乌苏劳务派遣服务公司分享国外劳务派遣管理现状及阶段。人力资源管理观点起源于美国，管理中对人(员工)的认识从早期的“机器人”、“经济人”发展到“社会人”，人的重要性越来越受到重视。许多经济学家、心理学家和管理者把人当成一种具有最大弹性、最有潜力可挖的工具性的资源。约翰·奈斯比特指出:“在信息时代，战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径，就是利用这些宝贵的商品，即利用存在于雇员本身的这些资源。我们要重新创造的亲型公司的基本假设是:人是公司的重要资源。”

不仅强调了人作为资源的重要性，更强调了人对于企业营利的工具性方面。国外员工管理历史上经历了以下几个典型阶段: 

一、经验管理阶段。工业革命以前，世界各国的手工业作坊规模非常小，产品主要由手艺高的工匠制作并检查制作过程，几个学徒围绕着师傅学习手艺，靠师傅的言传身教来培训和管理学徒，这一时期主要是学徒制的经验管理阶段。此时的员工管理主要依靠师傅的个人魅力和经验，是员工管理的萌芽状态。 

二、科学管理阶段。工业革命爆发以后，机器制造逐渐兴起，取代了手工作坊，工厂的生产规模不断扩大，专业化程度也越来越高，对人员的需求增加，这时仅靠经验和人格魅力对员工进行管理已经难以应会。此时，科学管理应运而生，其前提假设是存在一个最佳的方法来完成一项工作任务，就是以最低的成本、最快的速度及最高的质量去完成任务。这种管理方法对员工来说没有安全也不符合人性，但能解决传统经验管理的缺点而使公司利润最大化。科学管理之父泰勒倾尽毕生精力来收集和分析具体工作任务的数据，制定出完成某个工作程序特定任务的精确步骤，使员工就像一部机器一样快速重复单调的工作。他的科学管理学说后来被批评把工人当作工具而不是人来对待，他对人的假设是单纯追求金钱利益的“经济人”。 

三、人际关系管理和行为科学管理阶段。科学管理下，员工在严格的命令下重复单调而枯燥的工作而逐渐出现消极怠工甚至罢工等现象，生产效率并没有想象中的不断提高，反而有所下降。人们开始怀疑科学管理的有效性，20世纪30年代，埃尔顿·梅奥和弗里茨·罗特得斯伯格在美国西方电气公司研究如何提高霍桑工厂中工人的劳动生产率时，得出一个结论:人们之间的互动和研究者带来的对工人的关注使得劳动生产率得到提高。①人际关系学派的研究表明工作环境中的社交因素对员工劳动生产率的提高有促进作用。在此研究结果的激励下，哲学、政治学、社会学等因素也被考虑进来，形成行为科学管理理论。行为科学理论更关注整个组织而非个人，更强调员工的心理需求，他们认为员工都希望受到尊重，有情感交流、挑战和自我实现的需要，把员工当作一个“社会人”来看待。 

四、人本管理阶段。随着经济社会的不断进步，科技发展迅猛，人在工作中的创造性和自主性日益突出，员工在工作中不再满足于工具性的要求，而是要求发挥自己的潜能、实现自我价值和受到尊重、关怀。1981年威廉·大内的著作((Z理论一美国企业界如何迎接日本的挑战》②一经出版，立刻引起全球员工管理的一场变革。Z理论强调企业中人的个体差异和自主性，强调企业中人际关系的亲和性和雇佣关系的稳定性，强调企业目标的不断更新和不断递进性。理论看重员工的主导性、充分发挥自身潜能和价值实现，体现了“人不仅仅是手段，而是手段与目的的统一”的更好的管理思想。

随着世界经济全球化步伐的加快，全球范围内的竞争是趋激烈，很多国家认识到竞争的核心在于人力资源。在这种情况下，美、德、日、韩等国都积极借鉴他国在人力资源管理方面的成功经验，深入分析他国人力资源管理模式的特点，结合本国的具体情况和发展特点，完善本国企业的人力资源管理研究。在保持各国人力资源管理模式的特色的同时，美、德、日、韩四国的人力资源管理在很多方面相互渗透和融和，并在具体的员工管理方面达成了以下一些共识:

一、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式己经成为主流。该流程的首要因素是创建一种积极的协调关系。它要求人力资源管理者对员工进行相关培训、职业辅导、直面业绩，培养员工建立自尊，充分挖掘并发挥员工的潜能。该流程规定了各种奖励策略，包括物质层面与精神层面，以激励员工增加共责任感并取得成就。 

二、人员甄选方式呈多元化与弹性化。多元化的表现:21世纪企业的人力资源管理既可以外包，也可以向外提供，不再局限于企业的内部。例如，利用猎头公司协助企业招募高层次人才，利用专门的培训机构为企业内部的员工进行培训。

弹性化表现在弹性工作制(flex一time)与工作分享 (jobSharing)等管理措施上，允许某些技术研发员工自主安排工作时间，以此来吸引人才一并激发工作热情。三、注重企业与员工组织氛围的营造，充分发挥团队精神，规划员工实现自超越的职业生涯，为员工提供升迁和发展的机会，关注员工职业生涯管理工作，让员工和企业共同成长。 

四、建立动态目标管理的绩效考核评估体系，将侧重点由以往对员工态度与特质的评估，转向与动态目标管理相结合的评估上来，注重把员工的个人目标和企业的经营目标有机统一。 

五、多种激励手段的广泛使用。实行内外结合的激励机制，使薪资与绩效挂钩，并采取自助式福利政策，满足员工不同层次的需要，并鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代时期社会的挑战。企业内部股份的持有者由高层管理人员扩展到企业中层及普通员工，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，减少员工流失。 

六、强调能力主义，突出企业员工能力的培养和使用，并将能力的提高、业绩的实现作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重。

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